SUISSE
Nano-management
Dans une situation de crise comme celle que nous vivons actuellement, comment résoudre le conflit entre l’exigence de survie des entreprises et l’intérêt des hommes et des femmes qui y travaillent ?
Quand tout va bien, concilier les deux semble à portée de main. En effet, en tant qu’êtres humains, nous avons constamment besoin de nous rassurer par une autorégulation – aussi bien psychologique que biologique – à notre environnement de travail. Cela s’appelle le processus d’adaptation, une réaction finalement très normale. L’entreprise, quant à elle, cherche également à se rassurer en optimisant son retour sur investissement à court ou long terme. Dans un monde idéal, les deux tendances se complètent et coexistent dans une symbiose profitable à tous.
Mais en cas de crise, cette symbiose, ce fragile équilibre se désagrège. Pour chacun d’entre nous, nos émotions et une inertie naturelle rendent difficile une adaptation immédiate, alors c’est plutôt du côté des entreprises qu’il faut rechercher la solution. Or, par défaut, les dirigeants tendent à appliquer ce qu’ils ont appris : réévaluer la stratégie à long terme, élaborer des scénarios, identifier les risques, et mettre en place des indicateurs pour mesurer régulièrement la situation et son évolution.
Avec le COVID-19, nous sommes face à une crise extraordinaire qui chamboule tout. Son impact psychologique sur chacun d’entre nous est probablement considérable, et des spécialistes ont les outils pour analyser cet impact.
Mais quid de la conduite des entreprises ?
Bonne nouvelle ! Il ne s’agit pas ici de la question classique à un million de dollars à laquelle il n’y a pas de réponse.
Notre conviction est qu’à court terme, les managers doivent être assez courageux pour oublier un instant toutes les leçons qu’ils ont apprises sur le leadership, pour adopter une approche « nano-management ».
Nous leur recommandons d’évaluer toutes les activités de leur unité en vue de : 1. CONTINUER tout ce qui fonctionne et doit être optimisé ; 2. ARRETER tout ce qui ne fonctionne pas, ou plus ; 3. INITIER immédiatement tout ce qui doit être créé ou inventé.
En toute logique, une démarche de transformation doit être enclenchée lorsque la somme de tout ce qui doit être arrêté et initié surpasse ce qui doit être simplement continué. Mais aujourd’hui, nous n’en sommes pas encore au stade de la transformation. Nous devons faire de la gestion de crise.
Ce que nous appelons ici « nano-management » est une focalisation méticuleuse et disciplinée sur toutes les activités à CONTINUER. Il s’agit de lutter pour des résultats à court terme, basés sur les bonnes pratiques « qui fonctionnent ». Quels en sont les avantages ? L’accent est mis sur tout ce qui apporte de la stabilité, de la confiance, de l’alignement, pour lequel l’engagement des collaborateurs sera le plus facile à obtenir. Cette approche permet aux managers de faire avancer les choses, de ne pas s’arrêter.
Un « nano-management » réussi pendant la crise rendra possible une durabilité à moyen et long terme de l’entreprise. Mais c’est un défi à relever, car cela va à l’encontre de ce que les managers sont censés faire par défaut.
João Guedes Barbosa
CEO, Dynargie International
